Модель оценки эффективности обучения персонала д киркпатрика. Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика. Вклад Киркпатрика в развитие тренинговых программ

Четырёхшаговая модель Киркпатрика

по оценке результатов обучения

Позволяет оценить результаты обучения персонала, используя четыре шага и задавая соответствующие вопросы:

• Первый шаг модели Д Киркпатрика: Как участники реагируют на обучающее событие? Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
• Второй шаг модели Дональда Киркпатрика: Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия? Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения?
• Третий шаг модели Киркпатрика: Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения? Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?
• Четвёртый шаг модели Д Киркпатрика: В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты? Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?

Задавая вопросы, можно понять, какого качества обучение компания получила от провайдеров. Самым эффективным будет считаться обучение четвёртого шага.

При этом необходимо понимать, что в случае если ответы на вопросы будут оцифрованы, то это касается 2, 3, 4 шага. В таком случае идеальным обучением будет считаться обучение 4 шага, имеющее экономические характеристики эффективности предприятия.

Эффективная позволяет проводить объективную оценку обучения персонала с определением основных неточностей и проблем.

Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Потенциал наиболее распространенной модели оценки - Д. Киркпатрика пока, к сожалению, не полностью используется практиками. А с особенностями ее последней версии большинство наших HR-менеджеров вовсе не знакомо.

В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами». Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты . Разделение процесса обучения на этапы помогло объяснить, как обеспечить применение новых навыков на рабочем месте, без чего нельзя достичь желаемых результатов. Кроме того, практики получили инструменты для оценки эффективности каждого из этапов обучения. В 1959 году Д. Киркпатрик написал цикл статей для ASTD Journal*, в которых четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (таблица ).

Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Первые статьи Киркпатрика стимулировали дальнейшие исследования в области оценки эффективности обучения (в основном на уровнях 1 и 2). В 1970-е годы четыре уровня Киркпатрика уже широко использовались многими организациями во всем мире, со временем они были оформлены в целостную модель оценки (Four Levels TM Evaluation Model) и приняты в качестве стандарта для оценки профессионального обучения. На протяжении 1980-х было разработано множество различных оценочных методов и инструментов, но внимание практиков по-прежнему концентрировалось на уровнях 1 и 2.

Только в 2005 году Дональд Киркпатрик предложил инструментарий для оценки уровня 3 (поведение), который описал в книге «От обучения к поведению» (Transferring Learning to Behavior) - в соавторстве с сыном Джимом (Dr. James D. Kirkpatrick). Обеспечение эффективного применения результатов обучения в реальной деятельности (перенос знаний и навыков) и сегодня продолжает оставаться одной из самых важных задач для многих обучающих организаций.

В 2006 году, в третьем издании книги «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), Киркпатрик значительно расширил сферу применения модели, базирующейся на четырех уровнях. Теперь основной акцент в ней делается на уровне 4 (результаты), поэтому модель может использоваться для оценки эффективности как программ обучения, так и процесса управления изменениями, и кроме того - для демонстрации ценности для бизнеса функции обучения в целом . Что важно, был пересмотрен алгоритм работы с моделью: сейчас предлагается начинать оценку «сверху» - с уровня 4, после чего последовательно продвигаться «вниз» - к менее сложным уровням (рис. 1 ). По мнению автора, это позволит сосредоточить усилия специалистов по обучению на достижении запланированных бизнес-результатов и поддержке необходимого поведения.

Рис. 1. Измененная модель Киркпатрка: «Конец - это начало»

В 2007 году Дональд и Джим Киркпатрики развили свои идеи в работе «Применение четырех уровней» (Implementing the Four Levels), в которой предложили практикам принципиально новый подход: формирование «цепочки доказательств» (chain of evidence) для руководителей. Этот алгоритм позволяет специалистам по обучению собрать убедительные свидетельства, помогающие показать топ-менеджерам, какая ценность создается для бизнеса.

Алгоритм «цепочка доказательств»:

• концентрирует внимание руководителей на уровнях 3 и 4, где речь идет о влиянии обучения на достижение запланированных результатов и создании ценности для бизнеса;
• помогает использовать модель четырех уровней для измерения полученного результата , причем - на всех этапах, начиная с момента возникновения инициативы по обучению.

В этом его принципиальное отличие от традиционного подхода, в большей степени оценивающего эффективность процесса обучения (поскольку он сфокусирован на уровнях 1 и 2, внимание менеджеров в основном сосредоточено на затратах на обучение ).

По мнению разработчиков новой концепции, для того чтобы гарантировать результаты, необходимо еще до начала обучения определить:

• ожидаемые результаты;
• ключевые показатели;
• методы измерения и оценки.

И это еще не все изменения! Авторы добавили в модель еще один - пятый уровень оценки (уровень 5: «Рентабельность инвестиций»). Оценка эффективности обучения на этом уровне позволяет получить ответ на ключевой для бизнеса вопрос: «А стоило ли тратить деньги на обучение»?

Модель Киркпатрика успешно работает уже более 50 лет. Но существенные изменения в методах управления и организации бизнеса потребовали переосмысления роли функции обучения в организации. В то же время, как отмечают Киркпатрики, многие специалисты по обучению до сих пор не готовы принять на себя ответственность за все, что выходит за рамки подготовки и реализации учебных программ (особенно за результаты, которые прошедшие обучение люди демонстрируют на рабочих местах).

Продолжая творчески развивать свой подход, Джим Киркпатрик - теперь уже в соавторстве с женой Венди (Wendy Kayser Kirkpatrick) написал книгу Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself to Remain Relevant. Фактически это «руководство по изменениям» для корпоративных тренеров и специалистов тренинговых компаний. Эксперты настоятельно рекомендуют практикам в условиях кризиса:

• переосмыслить свою роль;
• активно расширять сферы своей компетентности за счет приобретения опыта работы в бизнес-подразделениях;
• усиливать свое влияние за пределами учебных аудиторий - предлагать решения, которые приносят ощутимые (измеримые) бизнес-результаты.

Но пока изменения «в головах» внутренних и внешних тренеров происходят очень медленно: многие из них все еще пытаются доказать свою незаменимость, используя показатели «уровень посещаемости» и «данные об оценках» (уровень 1), а также «результаты тестирования» (уровень 2). При этом бенчмаркинговые исследования убедительно демонстрируют: тот, кто начинает с уровня 1, очень редко доходит до самых высоких уровней оценки.

Авторы убеждены: подобное упорство специалистов по обучению наглядно иллюстрирует живучесть мифа о том, что само по себе участие в обучающем мероприятии автоматически способствует улучшению бизнес-результатов (уровень 4). Но сегодня стейкхолдеры расценивают подобную «наивность» как свидетельство неадекватности, что буквально провоцирует их задаться вопросами: «Сколько стоит это удовольствие? Какую пользу приносит?».

Джим и Венди Киркпатрики считают, что ситуация с репутацией функции обучения в глазах менеджеров очень серьезна. Чтобы исправить положение, специалистам по обучению уже недостаточно «просто» разрабатывать новые программы и методы обучения - сегодня они должны изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей .

Авторы предлагают новый принцип, который поможет в корне пересмотреть подход к планированию и разработке обучающих программ: «Конец - это начало!» В качестве исходного пункта они советуют тренерам обсудить с руководителями:

1) ожидания бизнес-лидеров;
2) их понимание успеха (как желаемый результат «будет выглядеть»);
3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).

Итогом работы на этом этапе должны стать наборы HR-метрик, на основе которых рассчитывается новый показатель: возврат на ожидания - return on expectations, ROE (по аналогии с ROI - возврат на инвестиции). Затем специалисты по обучению должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2), которые обеспечат формирование критически важных сценариев поведения сотрудника, необходимых для повышения его эффективности на рабочем месте.

Лишь на этой основе можно обеспечить:

• эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в поведении на рабочем месте (уровень 3);
• достижение бизнес-целей (уровень 4);
• реализацию задач в области управления талантами (уровень 4).

Таким образом, метрики уровня 4 становятся краеугольным камнем в определении объема ответственности всех заинтересованных сторон. В свою очередь, четкое разграничение сфер ответственности является базовым условием для успешной реализации модели бизнес-партнерства.

Еще одно усовершенствование Д. Киркпатрика - разработка новой «Модели достижения целей». Особое место в ней занимают «драйверы» (или «усилители»). Драйверами выступают все процессы и системы (рис. 2 ), которые:

• усиливают действия (поведение);
• контролируют процедуры (мониторинг);
• вознаграждают демонстрацию критически важного поведения на рабочем месте.

Рис. 2. Драйверы («усилители») - поощряют или препятствуют закреплению новых поведенческих моделей

Эффективное выполнение рабочих задач обеспечивает совместное воздействие процесса оценки поведения (уровень 3) и драйверов. Без этой поддержки успешно применяется на практике всего около 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.

Новая «Модель достижения целей» Киркпатрика также позволяет специалистам выйти за рамки собственно обучения. Она помогает людям разрабатывать планы достижения целей, предусматривающие конкретные мероприятия/ действия (и измерение эффективности на всех четырех уровнях). Поэтапное планирование, ясное представление о конечных целях/ результатах, тщательный мониторинг выполнения мероприятий плана и объективная оценка каждого этапа процесса повышают вероятность достижения успеха.

Кроме того, модель Киркпатрика предоставляет консультантам в области обучения и провайдерам консалтинговых услуг методологию и инструментарий для того, чтобы они могли убедительно продемонстрировать своим клиентам, какие результаты получатся при реализации предлагаемых программ обучения и развития.

Новые разработки семьи Киркпатриков дают эйчарам эффективные инструменты, позволяющие им действительно стать бизнес-партнерами, наглядно продемонстрировать силу бизнес-партнерства тренеров, линейных руководителей и топ-менеджеров. (Опросник Д. Киркпатрика «Бизнес-партнерство» см. в приложении ).

Зачем оценивать обучение?

В статье «Методы оценки тренинговых программ» (Techniques for Evaluating Training Programs) Дон Киркпатрик писал: «Я бы рекомендовал директорам по обучению проявлять инициативу в оценке учебных программ - до того, как придет день расплаты». Что удивительно, так это дата написания статьи в ASTD Journal - ноябрь 1959 года! За прошедшие полвека тезис о том, что процесс обучения, затраты на него и результаты должны оцениваться, казалось бы, стал банальностью. Но, несмотря на это, поэтапная оценка обучения, к сожалению, так и не изменила «модус вивенди» корпоративных тренеров.

• усовершенствование учебных программ;
• повышение эффективности подготовки сотрудников;
• демонстрация ценности функции обучения для топ-менеджеров.

Традиционно усилия специалистов по обучению были сфокусированы на наиболее очевидных результатах: эмоциональной реакции участников после завершения тренинговой программы. К сожалению, многие из сложившихся практик не соответствуют требованиям и нуждаются в усовершенствовании.

С усложнением условий ведения бизнеса (рост конкуренции, увеличение роли человеческого фактора, финансовый кризис и т. д.) предприятия все больше стремятся к сокращению расходов и финансированию мероприятий, которые дают прогнозируемые результаты и наивысшую отдачу. В конечном итоге:

1. Топ-менеджеры требуют оценить эффективность обучения на более высоких уровнях - Уровень 3: «Поведение» и Уровень 4: «Результаты».
2. Многие компании отказываются от учебных программ, ценность которых не может быть обоснована с финансовой точки зрения (и, к сожалению, «до улучшения ситуации» увольняют специалистов по обучению персонала).

Это говорит о том, что сегодня в серьезной опасности оказались уже не отдельные тренеры/ тренинговые компании - во многих случаях под сомнение ставится необходимость самой функции обучения! Разрабатывая «стратегию спасения», Киркпатрики предлагают тренерам срочно изменять свое представление о мире бизнеса и осваивать в организации новые роли. Важнейшие условия изменения:

• выявлять потребности бизнеса;
• достигать практических (!), не просто выдающихся (!), но превосходящих ожидания (!) результатов;
• оценивать (в цифрах) свой вклад в достижение успеха и развитие компании и убедительно демонстрировать его всем ключевым заинтересованным сторонам.

Самое главное для тренеров - научиться действовать в «проектной рамке», как это принято в других функциях: предоставлять экономическое обоснование для получения средств (инвестиций) на проекты, заблаговременно планировать и бюджетировать их реализацию.
__________
* ASTD Journal - журнал Американской ассоциации обучения и развития (American Society for Training & Development, ASTD)

Когда тренинг эффективен?

Сотрудникам HR -департамента и руководителям большинства компаний уже не надо объяснять важность и значимость обучения персонала .

Трудности теперь возникают на этапе оценки реальной эффективности корпоративных бизнес тренингов .

Главная цель бизнес-тренингов: улучшение бизнес-показателей организации путем совершенствования навыков, умений и поведения ее сотрудников.

Кроме того, наличие у работодателя программы обучения персонала, является важным факторов при поиске кандидатом нового места работы. Так как если кандидат собирается повышать свою квалификацию в области продажи услуг, например, то лучше же сделать это за счет работодателя?
Но как менеджерам по персоналу определить, действительно ли имеющиеся программы тренингов и профессионального развития являются эффективными. И в самом ли деле позволяют достичь целей организации? Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) еще в начале 60-х прошлого века представил четырехуровневую модель для оценки качества программ обучения, тренингов, семинаров.

На первом уровне измеряется эмоциональная реакция участников бизнес тренинга на программу обучения.

Казалось бы, оценка программы тренинга на этом уровне не имеет особой важности, так как позитивная реакция участников тренинга еще не будет гарантировать успешного освоения новых навыков и умений.

Но отрицательная реакция участников может свести к минимуму мотивацию персонала к развитию.

Киркпатрик подымает значимость оценки этого уровня, так как дальнейшая работа по улучшению программ тренингов становится практически бессмысленной, если на этом этапе не удалось заинтересовать сотрудников.

Следствием этого будет усложнение оценки результатов работы бизнес тренера, и на следующих уровнях потребует значительно больших усилий и ресурсов HR.

На первом уровне будет достаточно дать анкеты участникам бизнес тренинга в конце обучения, затем собрать и обработать.

На втором уровне модели Киркпатрика оцениваются результаты пройденного участниками тренинга.

Заказчику обучения, HR, необходимо понять в какой мере участникам тренинга удалось усвоить именно те навыки и умения, ради которых и проводили данный курс и готовили программу обучения.

Для оценки этого уровня можно применять специально разработанные тесты и задания по определению степени развития этих самых навыков, лучше предварительно оцифровав их (например по шкале от 1 до 10).

Затем сравнивать результаты участников до начала тренингов и после их завершения согласно выбранной шкале.

Было до тренинга: +2, а после него стало +5.

что ж, значит было за что бороться HR, и что-то получил "продажник" на самом деле!

Следует помнить и о методе простого наблюдения за поведением участников во время выполнения заданий и проведения бизнес игр со стороны тренера.

Затем это наблюдение финиширует описанием в отчете кратких характеристик участников.

Но, новые знания сотрудника практически не несут никакой ценности для компании без умения и желания их использовать. А вот с этим порой много сложнее.

Почему, так как само по себе таящееся знание в голове сейлз менеджера не влияет на эффективность его продаж.

Поэтому важно чтобы произошло «осознание», то есть была усвоена ни только информация, полученная непосредственно от тренера, но и был бы получен собственный опыт по завершению тренинга.

Разрешить эту проблему может только третий уровень модели Киркпатрика.

Вполне возможно привлечение и клиентов к оценке эффективности тренинга.

Например, оценивая тренинг продаж можно использовать анкеты клиента или произвести анализ изменений характера записей в книге жалоб и предложений в случае прохождения тренинга направленного на повышение клиентоориентированности услуг.

На четвертом уровне модели Киркпатрика оценивается воздействие обучения на бизнес-результаты организации.Это расчетный уровень, требующий предварительного расчета перед тренингом, например расчета рентабельности продаж для всего отдела продаж (сейлзменов - продажников ). А затем тот же расчет по той же методике, но уже после программы обучения.

Этот этап и метод важен для топ менеджмента, так как именно на этом уровне производится конечная оценка эффективности вложений в мероприятия по обучению.

Измерение изменений результатов деятельности компании производится как по качественным показателям (изменение имиджа компании, узнаваемости бренда, улучшение психологического климата и др.), так и по количественным (снижение на Н% текучести кадров, увеличения на Р% объема продаж и др.). Оценка на таком уровне самая сложная и высокая по стоимости.

Модель Киркпатрика уже долгое время используется многими HR менеджерами для оценки и улучшения программ обучения и профессионального развития.

Она позволяет учесть интересы трех ключевых заинтересованных групп. Топ менеджерам компаний модель помогает принимать решения: «Стоит ли тренинг инвестированных в него затрат средств и ресурсов? Или следует направить в следующий раз их на другие цели?». Сотрудник сможет выяснить, как обучение повлияет на эффективность его работы или окажет влияние на карьеру. Бизнес тренер же сможет оценить реальную эффективность своих тренингов и работы выразив результат в полученной прибыли заказчика.

Данная статья посвящена сравнительному анализу различных моделей эффективности обучения персонала, включая наиболее распространённые модели: Киркпатрика, Берна, Стаффлбима и Филлипса. Рассматриваемые модели изучены на основе вторичной информации, включая исследование, выполненное британской компанией Embrion, а также исследование американской компании ASTD с качественной точки зрения: проанализирован состав, особенности, ограничения и преимущества с недостатками каждой из них. Результаты сравнения верифицированы с помощью выполненного авторами экспертного опроса, касающегося точности и распространённости каждого из подхода к оценке эффективности обучения.. На базе полученных результатов сделаны выводы относительно применимости каждой из моделей в практике российских компаний. Кроме того авторами предложены некоторые рекомендации относительно использования этих подходов для получения большего экономического эффекта.

модель Филиппса

модель Берна

модель Стаффлбима

модель Киркпатрика

развитие персонала

оценка эффективности обучения

1. Киркпатрик Д.Л., Киркпатрик Д.Д. «Четыре ступеньки к успешному тренингу: практическое руководство по оценке эффективности обучения» Москва 2008г. С. 50-51.

2. Миронов В. Оценка обучения по Киркпатрику: проверка временем [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?2185 (дата обращения: -01.12.14).

3. Опарина Н.Н. Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://istina.msu.ru/media/publications/articles/e4f/7fc/422942/Otsenka_effektivnosti.pdf (дата обращения: 10.11.14).

4. Скиба Е. Тема марта 06: оценка эффективности обучения. Дайджест по девяти основным моделям оценки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6328 (дата обращения: 5.12.14).

5. Casebourne I., Downes A. Evaluation of learning –a family affair? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://epiclearninggroup.com/uk/files/2013/10/WP_Evaluation_of_-learning.pdf (дата обращения: 22.11.14).

6. Passmore J., Velez M.J. SOAP- M: A training evaluation model for HR // Industrial & Commercial Training, 2012. Vol.6, № 44. P. 315-326.

7. Topno Н. Evaluation of Training and Development: An Analysis of Various Models // Journal of Business and Management, 2012. Vol. 5, № 2. P. 16-22.

В современных условиях глобализации, ожесточения конкуренции на национальных и международных рынках, одним из факторов повышения конкурентоспособности является повышение качества персонала организации. Однако, общая сумма вложений в переподготовку персонала, или различные тренинги, направленные на развитие необходимых фирме качеств отдельного сотрудника, не может служить точной оценкой полученного эффекта. Таким образом, существенную часть проблемы составляет вопрос, как оценить эффективность вложений в развитие персонала. С этой целью были разработаны отдельные модели оценки эффективности обучения, которые в основном использовали подход Киркпатрика (Kirkpatrick).

Модель Киркпатрика

Без оценки эффективности обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами» . Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция — обучение — поведение — результаты (см. Рис.1). Эта схема необходима для эффективного обучения персонала компании, а также для получения необходимого бизнес-результата.

Рис.1 Модель Киркпатрика

Первый уровень обучения - реакция. Реакция позволяет узнать, что клиенты думают о программе, на основании ответов, тренеру необходимо внести некоторые изменения в программу, чтобы ее улучшить. Оценка первого уровня, «Реакция» очень важна, тренеру необходимо знать мнение участников о своей программе, а также слушатели должны быть уверенны, что их мнение для тренера небезразлично.

Второй уровень: полученные знания. Хорошо, если участник довольны тренингом, но это вовсе не значит, что они чему-то научились. Для оценки полученных знаний используются тесты на знание изученного материала, а также используются листы проверки умений. Тестирование заключается в следующем: через некоторое время после завершения курса участников приглашают на беседу с опытным коллегой или с супервайзером, чтобы выяснить, какие знания из тренинга они усвоили.

Третий уровень: поведение. Киркпатрик определяет этот уровень как самый важный и сложный. Именно на этом уровне происходит оценка того, как изменилось поведение участников в результате обучения, насколько полученные знания и навыки применяются на рабочем месте.

Четвертый уровень: результаты.

Главное в оценке четвертого уровня представлять себе конечный результат. Задача тренера - реализовать ожидание заинтересованных лиц, т.е. окупаемость.

Метод Дональда Киркпатрика показывает нам, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес - инструмент, и встроить отдельно взятый тренинг в организацию, сделать обучение именно корпоративным. Подробно рассказывается, как планировать, как

ставить цели, как аргументировать руководителям необходимость обучения, и, что очень важно, как исключить ненужное обучение, если с его помощью заявленные проблемы не решаются.

На практике, однако, используются не все четыре уровня, а чаще всего только два, в порядке убывания важности (по материалам исследования проведённого ASTD - American Society for Training and Development) (см. Рис. 2).

Рис.2 Использование организациями уровней модели Киркпатрика

Таким образом, к оценке эффективности процесса обучения необходимо подходить с позиций финансового менеджмента и количественно оценивать результаты от такого инвестирования. Решение данной задачи было предложено в 1997 году Джеком Филипсом.

Модель Джека Филлипса (Jack Phillips)

В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников. В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик высказал неожиданную мысль: «Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете». А в 1991 г. уже другой человек, Джек Филипс, не только заявил, что это возможно, но и предложил алгоритм расчета . К уже названым четырем уровням добавился еще один - возврат на инвестиции, или расчет соотношения прибыли от проекта и затрат на него.

Этот показатель позволяет оценить эффективность обучения. Методики Филлипса хорошо работают в компаниях с регулярным менеджментом.

ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний: оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом; сделать измеримым "человеческий фактор" и его влияние на бизнес-результат компании. В первую очередь модель ROI необходима для расчета возврата инвестиций в человеческие ресурсы и в кадровые программы, когда руководство инвестирует в людей им необходимо понимать какова отдача от этих инвестиций.

Модель Стаффлбима (Stufflebeam) (CIPP)

Аббревиатура Стаффлбима (см Рис. 3) расшифровывается следующим образом:

Рис. 3 Модель Стаффлбима (Stufflebeam) (CIPP)

Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. Поэтому для длительных модульных программ обучения топ - менеджеров данная модель может быть успешно применена.

Модель Берна (Bern) (CIRO)

Сходна с моделью Стаффлбима схема CIPO (см. Рис. 4), разработанная Берном. Модель включает следующие этапы оценки :

Рис. 4 Модель Берна (Bern) (CIRO)

Данная модель также может применяться для оценки эффективности обучения топ-менеджеров, в особенности в условиях запуска модульных долгосрочных программ.

Преимущества и недостатки эффективных моделей обучения

В таблице представлено сравнение наиболее популярных моделей и методик оценки эффективности развития и обучения персонала с точки зрения достоинств и недостатков, включая финансовые, сложность вычисления, и так далее.

Стоит отметить, что на сегодня не существует идеальной модели эффективного обучения, которая включала бы в себя все необходимые параметры оценки. Каждая из представленных моделей имеет свои плюсы и свои минусу, которые наглядно представлены выше.

Авторами был проведен опрос 7 экспертов в области HR по наиболее точным моделям оценки эффективности обучения (каждый эксперт должен был выбрать наиболее точные модели, по его мнению, из предлагаемого списка). Данные опроса представлены ниже (см. Рис. 5):

Рис 5. Результаты опроса о точности моделей обучения

Данный опрос показал, что наиболее точными моделями обучения являются модель Киркпатрика и модель Филлипса, а наименее точными - являются модель Стаффлбима и модель Берна.

Заключение

В заключение можно сказать о необходимости учитывать разницу между западной культурой обучения и нашей. На западе корпоративное обучение давно уже стало непременным условием и частью деловой жизни, объяснять сотрудникам многих вещей не приходится. В России сейчас отношение к бизнес-обучению начало изменяться в сторону заинтересованности, и сами технологии только начинают внедряться. Таким образом, опрошенные респонденты показали, что в основном модели эффективного обучения чаще всего используют западные компании. Наиболее точными моделями можно назвать модели Киркпатрика и Филлипса. К наименее точным моделям можно отнести модели Стаффлбима и Берна, по мнению респондентов, эти модели реже всего применяются как на Западе, так и в России.

Модель Киркпатрика показывает, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес - инструмент, и встроить отдельно взятый тренинг в организацию. Модель Филлипса помогает организации оценить финансовые результаты обучения и развития. Модель Стаффлбима позволяет оценивать, как результаты, так сам процесс обучения. Модель Берна помогает нам определить цели, возможности, мнения участников обучения. Таким образом, можно сказать, что каждая из представленных моделей имеет свои преимущества и недостатки. В настоящее время не существует идеальной модели, которая бы включала в себя сразу все параметры оценки эффективного обучения.

Рецензенты:

Путилов А.В., д.т.н., профессор, декан факультета управления и экономики высоких технологий, Министерство образования и науки Российской Федерации, федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва;

Тупчиенко В.А., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Управление бизнес-проектами», Министерство образования и науки Российской Федерации, федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва.

Библиографическая ссылка

В 1954 году была создана одна из самых ныне известных моделей, подходящих как для оценки эффективности тренинга , так и для оценки эффективности процесса обучения вообще. Ее автором стал почетный профессор университета штата Висконсин (США) Дональд Киркпатрик . Он предложил разделять процесс обучения на четыре уровня, которые впоследствии и оценивать. Таким образом, по его мнению, можно будет обеспечить применение полученных в процессе обучения новых навыков непосредственно на рабочем месте и, следовательно, добиться максимальных показателей от данного обучения.

Рассмотрим, что же это за уровни, и что нуждается в оценке на каждом из них.

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕАКЦИЯ»

На данном этапе важно выяснить, как участвующие в обучении реагируют непосредственно на само обучение — нравится ли оно им, и для чего они будут использовать полученные навыки и знания.

Для оценки эффективности первого уровня могут быть использованы такие инструменты как листы реагирования (анкеты комментариев, листы улыбок, анкеты реакции), интервью, фокус-группы.

Листы реагирования

Главной задачей является составить их так, чтобы получить максимум полезной информации. Рекомендуется составлять от 8 до 15 вопросов для участников обучения, которые должны быть как открытые, так и со шкалами (например «пятибалльная шкала» или «десятибалльная шкала»), необходимыми для наиболее точной оценки мнений всех участников тренинга. Рядом с каждым вопросом нужно обязательно оставить место для комментариев. Целесообразно разместить в листах реагирования вопросы, позволяющие получить такую информацию, как: эффективен ли тренер и используемые им методы, соответствуют ли и насколько задачи курса целям деятельности, доступен ли был предоставленный материал, каким образом можно улучшить программу и т. д.

Желательно, чтобы анкеты были анонимными. Считается, что в таком случае ответы будут более откровенными.

Интервью

Интервью проводится после обучения с каждым из участников курса так же, как и в случае с анкетами, для получения обратной связи.

Фокус-группы

Фокус-группы могут быть использованы в случае проведения пилотных проектов. Первый раз мнения участников рекомендуется собирать через неделю после окончания проекта, второй раз — через 90 дней после проекта.

Результат оценивания первого уровня может быть выражен в ответах на такие вопросы:

• Для кого должен быть представлен данный тренинг?
• Какие методы будут более продуктивными?
• Когда должен проводиться тренинг?
• Что получил от тренинга его участник?
• Как он будет применять на своем рабочем месте полученные им навыки и знания?

Таким образом, как участники реагируют на курс, такова и есть его оценка. Реакция участников тренинга, по мнению Д. Киркпатрика, является достаточно важным критерием успешности и эффективности всего курса обучения.

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ — «ОБУЧЕНИЕ»

Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере усвоили участники новую информацию, сформировали ли они необходимые отношения, изменились ли и насколько их знания, установки под конец процесса обучения.

Для количественного измерения прогресса в обучении используются специально разработанные опросники, задания и тесты.

Инструментами, необходимыми для оценки второго уровня модели, являются: тест на знание изученного материала, лист проверки умений, составление плана действий, обучение других сотрудников.

Лист проверки умений

Лист проверки умений заполняет наблюдатель, который в ходе беседы с участником курса определяет его умения использовать полученные во время обучения навыки. В первой колонке листа выставляется оценка умения, во второй вносятся комментарии. Умения оцениваются следующим образом:

1 — неправильное использование умения;

2 — верное использование умения;

3 — экспертное использование умения.

Составление плана действий

Для составления плана действий участникам тренинга предлагается дать ответы на вопросы такого плана:

• Какие действия вы собираетесь производить?
• Что хотели бы научиться делать?
• Что может помешать вам в достижении успеха?
• Каким образом будете преодолевать возникшие помехи?
• Какая поддержка будет необходима для осуществления вами действий?
• Каких ожидаете результатов?

Еще один инструмент оценки — это обучение других сотрудников.

Его можно организовать в виде проведения различных презентаций для коллег из других подразделений, помощи в обучении и адаптации новых сотрудников, обучения группы в парах.

По мнению Д. Киркпатрика, если процесс обучения был эффективным, то должны произойти видимые изменения, т. е. улучшатся знания, усовершенствуются навыки и изменятся установки.

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ — «ПОВЕДЕНИЕ»

В данном случае нужно определить, изменилось ли в результате обучения поведение его участников, применяют ли они что-либо из полученных навыков и знаний на своем рабочем месте.

Инструменты оценки, использующиеся для третьего уровня следующие:

• контрольный лист поведения;
• обзор поведения;
• обзор работы сотрудников на рабочем месте;
• проверка планов действий;
• обучение действиям;
• фокус-группы.

В обзорном тесте можно использовать следующие вопросы: были ли получены новые знания; насколько улучшилось в результате обучения поведение на работе; через сколько смогли применять обучение в своей работе; если же до сих пор не получилось, то почему и т. д.

Д. Киркпатрик обращает внимание, что если изменения в поведении участников после обучения не произошли, то это абсолютно не означает, что тренинг был не эффективен. Бывают такие случаи, когда не были созданы необходимые условия, и, следовательно, даже при позитивной реакции на тренинг поведение участников не изменилось. Поэтому при оценивании очень важно проверять наличие следующих условий:

• есть ли желание у участников изменить свое поведение;
• понимают ли участники, что и как нужно делать;
• создан ли соответствующий социально-психологический климат на рабочем месте;
• присутствует ли поощрение участников тренинга за изменение их поведения.

ЧЕТВЕРТЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕЗУЛЬТАТЫ»

Оценка того, в какой степени были достигнуты намеченные заранее результаты, и есть основная цель данного уровня, т.е. это оценка экономической эффективности обучения . Также важно отметить, принесли ли какое-либо положительное влияние на саму организацию изменения в поведении участников обучения.

Оценить четвертый уровень модели достаточно непросто, так как тут нужно определить, как изменились бизнес-показатели организации. Т. е. нужно правильно выбрать показатели , которые будут измеряться как до, так и после проведения обучения.

Д. Киркпатрик отмечает, что к результатам будут относиться изменения, произошедшие в связи с прохождением обучения участниками (например, увеличение продаж, улучшение качества, увеличение производительности и т. д.).

Проведение оценки необходимо осуществлять до, во время и после процесса обучения, а также через некоторое время, когда результаты станут более заметными.

В 1970 годы модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика была уже достаточно известна и принята в качестве стандарта для проведения оценки непосредственно профессионального обучения.

Долгие годы автор модели проводил различные исследования, разрабатывая новые инструменты и оценочные методы, которые относились в основном к 1 и 2 уровням. И только в 2005 году им был предложен инструментарий, необходимый для оценки 3 уровня модели. Задача обеспечения наиболее эффективного применения полученных за счет обучения знаний и навыков в реальной деятельности до сих пор достаточно актуальна для различных обучающих организаций.

В 2006 году Киркпатрик выпустил уже третье издание своей книги «Оценка тренинговых программ», в которой основное внимание уделено 4 уровню модели, а также значительно расширена сфера применения непосредственно самой модели. Автор предложил использовать свою модель не только для оценки эффективности программ обучения, но и для процесса, связанного с управлением изменениями, а также для того, чтобы можно было продемонстрировать ценность обучения бизнесу.

Алгоритм работы с самой моделью тоже поменялся. В книге Д. Киркпатрика предлагается проводить оценку, начиная с 4 уровня и заканчивая 1. Так, по его мнению, специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять должное внимание не только самому процессу обучения, но и поддержке нужного поведения, достижению запланированных бизнес-результатов.

По мнению авторов, для того, чтобы получить гарантированные результаты, прежде чем начинать обучение, нужно определить ожидаемые результаты, ключевые показатели и методы, с помощью которых будет осуществляться измерение и оценка.

ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ — ROI

Также известен 5 уровень модели , разработанный Джеком Филипсом , благодаря которому должно стать ясно, стоило ли вкладывать деньги в обучение. Его показатель — ROI («возврат на инвестиции») позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент, далее полученная сумма прибыли сравнивается с затратами на курс обучения. Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от курса обучения к сумме затрат на него.

Таким образом, модель Джека Филипса предоставляет возможность оправдать затраты на обучение, провести оценку курса обучения как бизнес-инструмента и показывает прямую зависимость увеличения продуктивности компании от обучения ее сотрудников, т.е. сделать обучение экономически эффективным .

Несмотря на то, что модели Дональда Киркпатрика уже более 50 лет, еще достаточно многие менеджеры и специалисты по обучению считают, что учащийся, когда-либо получивший какие-либо знания, уже является экспертом и может легко их применять. Но, как показывают практика и результаты оценки эффективности обучения по модели Д. Киркпатрика, это далеко не так. Использование данной модели позволит совершенствовать в дальнейшем учебные программы, а также повысить эффективность подготовки сотрудников.

Статья является собственностью профессионального портала для тренеров . При перепечатывании статьи ссылка на сайт обязательна.

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

• Я отлично умею!

  Активное игровое упражнение, расширяющее представления участников тренинга о себе , повышающее самооценку и уверенность в себе и открывающее новые перспективы. Упражнение раскрывает творческий потенциал участников тренинга, настраивает и мотивирует группу на дальнейшую работу.
  Упражнение «Я отлично умею!» прекрасно подходит для тренингов личностного роста и уверенности. Его успешно можно совместить с задачами командообразующих тренингов, и сделать весьма показательным на тренинге целеполагания . Кроме того упражнение незаменимо для тренингов открытия собственного дела и тренингов трудоустройства.
  Объем тренерской методички упражнения: 8 страниц.
  Бонусы! Методика содержит 5 различных вариаций упражнения в зависимости от целей тренера и особенностей группы!

• Упражнение для тренинга "Угадай героя"

  Интересное и показательное упражнение для тренинга продаж, переговоров, коммуникаций, которое на практике показывает эффективность использования открытых и альтернативных вопросов при выявлении потребностей клиентов. Под эту задачу у упражнения для тренинга "Угадай героя" вряд ли найдутся достойные конкуренты. Методичка содержит 4 разных вариации упражнения! Хотите, чтобы участники наглядно увидели эффективность открытых вопросов по сравнению с закрытыми? Или чтобы осознали, какие вопросы они чаще всего сами используют на практике? Чтобы потренировались в задавании эффективных вопросов? Все возможно!

  Эксклюзивная методичка упражнения разработана тренерами-профессионалами специально для портала Тренерская.ру. и содержит уникальные рекомендации, подсказки экспертов, раскрывающие все секреты успешного проведения упражнения. Такого вы не найдете больше нигде!

  Объем тренерской методички упражнения: 9 страниц.
  Бонусы! 4 различных вариаций упражнения и подробный блок теории!

• Презентация директора

  
  Универсальное и результативное упражнение , способное существенно расширить знания участников тренинга о самопрезентации, оценить их умение производить первое впечатление, поработать с уверенностью, вербальными и невербальными способами общения, а заодно и ускорить процесс распределения ролей, включить группу в «рабочее состояние» и подвести к стадии активной работы.

  Упражнение подходит для всех тренингов, в которых затрагивается тема коммуникаций и презентаций. «На ура» проходит в тренингах уверенности и лидерства . Может оказаться полезным и эффективным на тренингах руководителей.
  Упражнение способно зарядить группу энергией и мотивировать на усердную работу.
  Упражнение для тренинга рекомендовано профессиональным тренером Д.Швецовым, автором книги "Укрепление личности".