Назначение. Выявление наличия и степени развития управленческих и лидерских

качеств руководителя. Можно использовать в «батарее» тестов, особенно

эффективно – вместе с социометрией. Целесообразно применять при решении

следующих задач: подбор и расстановка кадров; психологическая совместимость

сотрудников; оптимизация социально-психологического климата в коллективе и др.

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной

методики В. П. Захарова)

Назначение. Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные

аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена на

определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества

менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,

обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три

утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей

степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе.

Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующей буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните

их по трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений,

характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее

двух или более руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными

знаками:«+»,«!», «1» и т. д.

Опросник

А Б В 1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали

только ему. Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только

самые срочные и оперативные вопросы. Некоторые важные дела разрешаются

фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники. 2.

Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.

Приказывает так, что хочется выполнить. Приказывать не умеет. 3. Старается,

чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. Менеджеру

безразлично, кто работает у него заместителем, помощником. Он добивается

безотказного исполнения и подчинения у заместителей,

ПОМОЩНИКОВ. 4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не

отношение людей друг к другу. В службе не заинтересован, подходит к делу

формально. Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между

работниками в коллективе. 5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.

Инициатива подчиненных менеджером не принимается, Способствует тому, чтобы

подчиненные работали самостоятельно. 6. На критику вышестоящего руководителя

обычно не обижается, прислушивается к ней. Не любит, когда его критикуют, и не

старается это скрыть. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но

ничего не предпринимает. А Б В 7. Складывается впечатление, что менеджер боится

отвечать за свои действия. Ответственность распределяет между собой и

подчиненными. Менеджер единолично принимает решения или отменяет их. 8.

Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.

Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. 9.

Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми

подчиненными. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в

коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. Для выполнения

какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. 10.

Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. Б обращении в

подчиненными часто проявляет равнодушие. По отношению к подчиненным бывает

нетактичным и даже грубым. 11. В критических ситуациях менеджер плохо

справляется со своими обязанностями. В критических ситуациях менеджер, как

правило, переходит к более жестким методам управления. Критические ситуации не

изменяют стиля его управления. 12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не

совсем хорошо знаком. Если что-то не знает, то не боится этого показать,

обращается за помощью к другим. Он не может действовать сам, а ждет

«подталкиваний» со стороны, указаний сверху. 13. Пожалуй, он не очень

требовательный человек. Он требователен, но одновременно и справедлив. 0 нем

можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым. 14. Контролируя

результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал. Всегда

строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом. Контролирует

работу от случая к случаю. 15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Часто делает подчиненным замечания, наказывает их. Не может влиять на

состояние дисциплины. 1 6. В присутствии менеджера персонал все время находится

в напряжении. С руководителем работать интересно. Подчиненные предоставлены

сами себе. Бланк ответов

1. а б в 5. а б в 11. а б в 15. а б в

2. а б в 6. а б в 12. а б в 16. а б в

3. а б в 7. а б в 13. а б в

4. а б в 8. а б в 14. а б в

Обработка и интерпретация результатов

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По

доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю

руководства, делается зэключение о наличии ведущего или смешанного стиля

руководства.

№ а 6 И № а б в 1 А Д Л 9 А Д Л 2 А Д Л 10 Д Л А 3 Д Л А 11 Л А Д 4 А Л Д

12 А Д Л 5 Л А Д 13 Л Д А 6 Д А Л 14 Д А Л 7 Л Д А 15 Д А Л а Д Л А 16 А Д

оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой

формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать

свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных.

Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) ~ Л. Снисходительность к

подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,

либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать

ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль

сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных

обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать

полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.

11. Тестовые задания 1. Методика самооценки деловых и личностных качеств менеджера Исследования, проведенные психологами. Показали, что характерологическими чертами личности менеджера, руководителя высшего звена, являются (готовность к сотрудничеству, доброжелательное отношение к людям, уживчивость), эмоциональная стабильность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга и т.п.), развитое самосознание (осознание своих устремлений и действий, осознание своих достоинств и недостатков и т.п.) Для руководителя, очевидно, существует определенный оптимум в развитии его способностей и интеллекта. Ниже описана методика определения самооценки руководителя по Ф.Фидлеру. В таблице 1 отметим 10 деловых и 10 личностных качеств. Испытуемому следует оценить присущие ему и своим сотрудникам каждое из этих качеств в 10-бальной школе (от 0 до 9).

Деловые и личностные качества менеджера

Инструкция (по оценке деловых и личностных качеств руководителя)

Оцените по 10-бальной шкале (от 0 до 9) психологические качества наиболее предпочитаемого Вами сотрудника, не называя его фамилии. Оцените качества наименее предпочитаемого сотрудника, также не называя его фамилии. Затем оцените самого себя. 9 баллов – самый высокий уровень развития качества. 0 – его полное отсутствие.

Анализ и интерпретация результатов тестирования

В таблице приведены деловые (пп. 1-10) и личностные качества (пп.11-20). Подсчитайте средние баллы по деловым и личностным качествам (пп. 1-10) и 11-20) всех оцениваемых Вами лиц (наиболее предпочитаемого, наименее предпочитаемого, самого себя). Выведите общие средние по всем двадцати психологическим качествам. Проведите анализ и интерпретируйте данные тестирования по следующим позициям. 1. Поставили ли Вы какие-либо высокие оценки наименее предпочитаемому сотруднику? Поставили ли Вы какие-либо низкие оценки наиболее предпочитаемому сотруднику? Разнообразны ли оценки, которые Вы поставили лично себе? Или эти оценки в основном постоянны? 2. Какие качества Вы больше всего цените в себе? Деловые или личностные? За какие качества (деловые или личностные) Вы более всего цените наиболее предпочитаемого сотрудника? За что Вы недолюбливаете наименее предпочитаемого сотрудника? Может оказаться, что некоторые его качества схожи с Вашими, а в чем-то – противоположны Вашим. Какие это качества? Почему они для Вас важнее других? 3. на условной шкале (см. далее) расположите условные обозначения и Ваших сотрудников. Сотрудник (-) Я Сотрудник (+) __I_____________________________I______________________________I___ 0 баллов 9 баллов Условные обозначения: сотрудник (+) – наиболее предпочитаемый; сотрудник (-) – наименее предпочитаемый. Какому из Ваших сотрудников ближе всего Ваша самооценка? По каким из 20 психологических качеств Вы ближе к одному а по каким – ближе к другому сотруднику? Что нового Вы узнали о себе? Есть ли качества, по которым Вы превосходите коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (–) превосходит Вас? Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно, управлять своим поведение и заниматься самовоспитанием. Обычно у эффективного руководителя различия между средними оценками наиболее и наименее предпочитаемых коллег небольшие. Руководитель умеет видеть и достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого коллеги. 2. Тест «Потенциал службы персонала» (тест разработан в координационной группе по изучению характера Центра социологических исследований МГУ) Потенциал службы персонала – показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом или непосредственным организатором тестирования может служить любой профессионально компетентный сотрудник, проработавший в организации не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.

Инструкция

Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых содержится 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в оцениваемой организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнивать с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала. 1.Служба персонала: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения т.п. – 1; личным учетом и обучением – 2; также аттестацией – 3; выполняет также одну-две другие функции – 5; выполняет восемь стандартных функций (они названы в пунктах 2-9 настоящего опросника) – 8; выполняет более восьми функций – 10. 2.Прием на работу: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала – 0; по объявлению – 1; по договорам с другими организациями, ведомствами, учебными заведениями – 2; через краткие публикуемые объявления – 3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам – 5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников – 7; он подбирает большую часть работников – 10. 3.Комплектование подразделений: производится чисто случайно и только по профессиональному признаку – 1; руководитель на глаз старается подобрать работника с учетом того, кто с кем будет работать – 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но только в определенном порядке – 10. 4.Контрактная система: отсутствует – 0; используется для отдельных работников в самом общем виде – 2; для многих работников в общем виде – 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7; практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме – 10. 5.Должностные инструкции: практически отсутствуют – 0; существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2; для многих работников в таком же общем виде – 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5; для немногих, но очень подробным перечнем, дополняемым регламентом, контрактами и режимом работы – 7; практически такие инструкции введены повсеместно – 10. 6.Текущее обучение: практически отсутствует – 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3; эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4; лекционные циклы устраиваются регулярно и/или на курсы посылаются многие – 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8; такая система охватывает весь без исключения персонал – 10. 7.Должностное продвижение: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальника – 0; зависит от начальника, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику – 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения – 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально – 5; на конкурсной основе по объективным критериям – 7; существуют график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие – 10. 8.Аттестация: практически не проводится – 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но регулярно – 5; по этим же методикам строго регулярно каждые три-пять лет – 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов – каждые три года – 8; по тестовым методикам ежегодно – 10. 9.Увольнение: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения – 5; каждый факт увольнения; по собственному и несобственному желанию отражается на кармане службы персонала – 10. 10.При сокращении штатов: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству – 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности – 5; профориентируют и, в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием – 10. 3. Бланк для беседы на должность менеджера Дата___________2007г. 1. Рейтинг (оценка) 2. Комментарии_______________________________________________

не только то, что претендент может делать, но также его стабильность,

_____________________________________________________________

трудолюбие, упорство, умение общаться с другими, уверенность

_____________________________________________________________

в себе, лидерские качества, возраст, причины подачи заявления на эту

_____________________________________________________________

работу, а также домашнюю ситуацию и здоровье

Беседу проводил_______________________________________________ 3. На вакантную должность_____________________________________ 4. Фамилия, имя, отчество_______________________________________ 5. Дата рождения______________________________________________ 6. Номер телефона_____________Настоящий номер_________________ Город__________Регион__________Как долго там проживаете?_______ 7. Служили ли в вооруженных силах?_____________________________ Если да, то род войск______________Дата службы__________________ Если нет, то почему?___________________________________________ _____________________________________________________________ Попадали ли Вы в госпиталь во время службы?_____________________ 8. Получаете ли Вы зарплату?____________________________________ 9. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро Вы сможете приступить к выполнению обязанностей?__________________________ 10. Почему Вы хотите занять данное вакантное место?______________ _____________________________________________________________

Какова основная причина – престиж, безопасность, заработок?

11. Опыт работы_______________________________________________

Расскажите обо всем. Эта информация крайне необходима

Записать последнее место работы в первую очередь

Опыт службы в вооруженных силах должен быть записан как опыт работы

Последнее или настоящее место работы 12. Компания__________________________________________________ 13. Город_____________________________________________________ 14. С________по__________(время работы) 15. Как Вы устроились на работу?________________________________ Кого Вы там знали?____________________________________________

Высказал ли заявитель уверенность в себе относительно

получения работы?

16.Сущность работы вначале____________________________________

Можно ли использовать опыт работы

заявителя на прежних местах для работы на данной должности?

Какую зарплату Вам платили вначале?____________________________ 17. Как менялась работа со временем?____________________________

Какой прогресс был у заявителя

на этой работе?

18. Чем Вы занимались на работе до момента увольнения?___________ Какую _____________________________________________________________

ответственность нес заявитель?

19. Зарплата до момента увольнения?_____________________________ 20. Начальник__________Его должность__________________________ Что он собой представляет?_____________________________________ Как у заявителя складывались отношения с начальником? Насколько пристально он наблюдал за Вами?______________________ Какую власть Вы имели (имеете)?________________________________ Сколько человек было под Вашим началом?_______________________ Чем они занимались?___________________________________________ Лидер ли заявитель? 21. Ответственность за формулировки политики____________________ Была ли у заявителя _____________________________________________________________

ответственность в системе управления?

Опросник

Во время собеседования с претендентом на рабочее место лучше всего полагаться на свои чувства. Перечисление перечня требований к работнику является непременным условием при ведении разговора с претендентом. Чтобы определить может ли претендент работать самостоятельно, лучше всего попросить его описать, как он справлялся с нынешней работой. Вопрос о том, какое хобби у претендента на место, позволяет, кроме всего прочего, сделать вывод о том, является он коммуникабельным или нет. Если представитель фирмы опишет условия на новом рабочем месте как очень трудные, то сможет узнать, готов ли он к такой работе и какие нагрузки может переносить. Не упустите возможности поинтересоваться у претендента его отношением к противоположному полу. Вопрос о том, все ли в порядке у претендента в супружеской жизни, следует упустить из соображений тактичности. Вопрос о том, как претендент относится к работе в комнате, поможет составить представление о стиле его руководства. Это поможет понять и то, как претендент воспитывает своих детей. Можно попытаться выяснить и религиозные взгляды претендента. Ответ на вопрос о том, какие газеты и журналы регулярно читает претендент, дает представление, каковы его политические взгляды. Узнав, у какого портного претендент шьет себе одежду, можно выяснить, какого положения он стремиться достичь. Интеллект и образование должны иметь решающее значение при оценке претендента. Не надо задавать вопрос, почему претендент хочет оставить свое прежнее место работы: в данном случае он никогда не скажет правду. Если тот, кто принимает решение о принятии на работу претендента на руководящую должность, после 20-минутного разговора с ним ошибается в выборе, то сам виноват в этом.

Подведите итоги

Используя ключ, оцените свой результат. Содержащиеся в тесте утверждения оцениваются следующим образом: отметка «Л» присваивается вопросам: 1, 6, 7, 13, 14, а отметка «П» - вопросам: 2, 3,4 ,5, 8, 9, 10, 11, 12, 15.5. Упражнение «Аттестация молодого специалиста» (разработано Д. К. Саутом, доработано Г. Воробьевым, используется применительно к молодым специалистам ряда категорий) Оцените молодого специалиста, которого Вы знаете по своей работе (если это условие для Вас не выполнимо – выберите студента). Вам будет предложено 33 вопроса, группирующиеся в 5 групп навыков с максимальным числом очков по каждой группе – 20, итого 100.Каждый вопрос – это утверждение о вашем работнике, оцениваемое некоторым числом очков. На основе этого числа выставьте свой балл в пределах от 0 до этого числа (как считаете нужным). Полученные данные прокомментируйте по отдельным группам и в целом. Количество набранных баллов и их сравнительный анализ позволяют судить об основных группах качеств молодого специалиста (или студента). Коммуникационные навыки (20) Пишет так, что каждый может его понять – 3,9 Написанные им работы редко требуют переделки – 3,6 Его выступления всегда тщательно обдуманны – 2,8 Рабочие записки всегда правильны и точны – 2,7 Умеет всегда подчеркивать самое основное; не утопает в подробностях – 2,5 Умеет обсуждать результаты своей работы сжато, ясно, исчерпывающе – 2,3 Умеет давать объяснения – 2,2 Взаимоотношения (20) Терпелив с теми, кто обладает меньшими знаниями, чем он – 4,5 Хорошо ладит со всеми типами людей – 4,4 Уважает суждения и способности других людей – 3,9 Готов принять совет – 3,6 Прислушивается к чужой точке зрения – 3,6 Мотивация (20) Готов работать сверх положенного, когда в этом есть необходимость – 4,6 Отдает все силы и способности решению поставленной перед ним задачи – 3,7 Если выдается свободное время, активно ищет работу – 3,1 Часто выполняет работы «сверх нормы» - 3,1 Не бросает работу, пока она не сделана – 2,8 Стремиться выполнять задание полностью, без недоделок – 2,7 Специальные навыки (20) Предпочитает вести подопечных, а не понукать их – 3,6 Умеет организовать работу других – 3,6 Тратит время на чтение специальной литературы – 3,1 Требует серьезных доказательств, прежде чем соглашается с предложением – 2,9 Умеет применять на практике свои теоретические познания – 2,4 Умеет найти какой-нибудь путь решения имеющейся проблемы – 2,4 Умеет разбить сложную проблему на сравнительно простые вещи – 2,0 Самостоятельность (20) Не выбивается из колеи при неожиданностях в работе – 3,8 Не выводится из душевного равновесия такими факторами, как рабочая перегрузка, жесткие сроки и т.д. – 3,8 Не избегает решения и не колеблется при их принятии – 2,5 Решает проблемы сам, не просит об этом других – 2,2 Замечания и несерьезные упреки переносит легко – 2,2 Не боится задавать вопросы – 2,1 Опирается на свое собственное суждение там, где это возможно и разумно – 1,9 Готов признать ошибку, если, в самом деле, допустил ее – 1,5 6. Экспертный лист для ситуационно-комплексной оценки деятельности руководителей Ф.И.О. Эксперта____________________________________________________ Ф.И.О. Оцениваемого руководителя___________________________________ Для оценки эффективности руководителя пользуйтесь следующей шкалой: 0 – не эффективен 1- не очень эффективен 2- недостаточно эффективен 3 – в некоторой степени эффективен 4 – сравнительно эффективен 5 – практически эффективен 6 - эффективен

Диагностика профессиональных знаний, умений и навыков

Надеюсь, не нужно говорить о том, что проведение письменного испытания, значительно повышает качество оценки соискателей, оценку деловых качеств специалиста и в конечном итоге облегчает работу рекрутера.

После того, как мы убедили себя в том, что проведение проверки уровня профессиональных знаний, умений и навыков путем письменного испытания по тестовым вопросам/заданиям, составленным по стандартной форме, нам необходимо (в специальной литературе это часто называется "экзаменом"), мы приступаем к созданию этих самых стандартных форм.

Скорее всего, придется задействовать специалистов фирмы и перечитать некоторое количество специальной литературы. Или изощриться и придумать дополнительный опросник, который поможет собирать необходимую техническую информацию с самих соискателей.

В разделе "Диагностика" вы можете посмотреть парочку опросников, которые некоторое время назад использовались в московских фирмах.

При просмотре, прошу помнить, что "прямой перенос" выложенных на сайте материалов может дать отрицательный результат. Для каждой конкретной фирмы и для каждой конкретной вакансии, должны разрабатываться свои опросники и тестовые задачи.

Оценка деловых качеств специалиста.

Итак, какие же качества называются "деловыми". В разных пособиях предлагаются различные списки "деловых качеств", поэтому просмотрев несколько я выбрала нечто "среднестатистическое".

Итак, ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА : авторитарность, быстрота принятия решений, гибкость в обращении с людьми, грамотность, деловитость, демократичность, дисциплинированность, добросовестность, инициативность, информированность, исполнительность, коммуникабельность, компетентность, настойчивость, организованность, ответственность, планомерность, предприимчивость, решительность, самостоятельность, собранность, требовательность, трудолюбие, умение видеть перспективу, умение слушать людей, целеустремленность, честность, широта кругозора, энергичность.

Желающие могут сразу пополнить свои резюме подходящими качествами:) Но, но не забудьте к каждому из них придумать достоверную историю или событие, в котором именно это качество помогло вам лучше всего.

Оценка деловых качеств специалистов может проводиться разными способами. Не последнюю роль в принятии окончательного решения сыграет интуиция и опыт интервьюера.

АНАЛИЗ БИОГРАФИИ . Без этого не обходится ни одно собеседование. Анализируя предоставляемый материал, можно судить об условииях, в которых формировалась данная личность, понять, является ли "социальная ступенька", которой достиг данный кандидат, следствием приложения собственных усилий или удачным стечением обстоятельств.

Личность человека закладываетcя в раннем возрасте. "Напрямую" воздействовать на личность можно примерно до 7 лет. А дальше человек живет за счет "правил и норм" усвоенных в детстве. И "воспитанию" не поддается:) Повышение профессионального уровня - да. Изучение новых наук - да. А вот основные качества личности, часть из которых относиться в "деловым", ни под чьим воздействием не меняются. За исключением того редкого случая, когда человек "решил стать другим" и намеренно начинает вырабатывать в себе те или иные качества. Так что ориентируйтесь на детские и подростковые годы, ориентируйтесь на особенности поведения на прошлых местах работы. Эти качества не изменятся. И, вновь пришедший сотрудник, скорее всего, будет действовать по давно усвоенному шаблону.

Безусловно, важно сразу оценить, комплект каких качеств наиболее важен в данной конкретной вакансии - нужно ли стремление к самостоятельной деятельности, активное проявление социальной активности, лидерские качества.

Высокая конкуренция на рынке труда, часто приводит к тому, что соискатель - "лидер и генератор идей" будет готов идти на самую рутинную работу, требующую исключительно исполнительских навыков. Он может быть очень хорош и очень интеллектуален, но пожалейте его, свою фирму и себя в конце - концов: от такого выбора, скоре всего, ничего, кроме недовольства собой и окружающими не останется.

Итак, анализируйте биографические данные. Чем больше информации о "прошлой жизни" вы получите - тем точнее будет оценка соискателя. Но не забывайте о "правовых пределах вмешательства в личную жизнь" - оставьте кандидату возможность не отвечать на "неудобные вопросы". Потратьте немного времни на выяснение своих прав в постановке вопросов - можно пролистать законодательную базу, а можно и более коротким путем например вот здесь: Петрухин И.Л. Личные тайны (человек и власть). М.: ИГП РАН, 1998.

Для оценки деловых качеств можно применять и различного рода ОПРОСНИКИ . В это части, много пересечений с диагностикой индивидуально - психологических и личностных качеств, поэтому об опросниках мы поговорим в следующий раз. Можно предложить решить небольшую задачу или "комплект" задач. Из того, что под рукой, есть только один пример.

"Вы - руководитель подразделения в небольшой фирме. К вам подходит сотрудник и готорит: "Я не хочу работать с Ивановым". Как вы должны на это отреагировать.
1. "Ну и что?"
2. "Никуда не денешься, все равно приедется."
3. "Это глупо с твоей стороны."
4. "Почему?"
5. "Я думаю что ты не прав."
6. Предложите свой вариант вопроса или действий для наиболее правильного выхода из создавшейся ситуации."

ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА - этими методами можно воспользоваться, когда есть возможность собрать нескольких кандидатов вместе: групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций. Безусловно, при подготовке подобного рода метода нужно очень четко определить, критерии которые позволят определить преимущество одних кандидатов перед другими. Как раз в групповом взаимодействии наилучшим образом оцениваются "деловые качества" личности.

И, безусловно, нельзя забывать про "экспертные оценки", а если сказать проще - соберите РЕКОМЕНДАЦИИ на данного кандидата.

Оценка индивидуально - психологических и личностных качеств.

ИНДИВИДУАЛЬНО - ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА : уровень интеллектуального развития, мотивационная направленность, эмоциональная и нервно - психическая устойчивость, особенности внимания, памяти, мышления, особенности общения и межличностного поведения.

Условие "номер раз". Кодовое название "Отсекаем все лишнее": вам никогда не понадобится оценивать все перечисленные качества. Для каждой должности и профессии составляется свой список качеств (вспомним также должностную инструкцию, описание рабочего места, профессиограмму:)

Условие "номер два". Кодовое название "За одного битого двух не битых дают": пусть при этом будет присутствовать профессиональный психолог. Иначе, в ответах испытуемого можно увидеть тако-о-о-о-о-е, что долго потом в кошмарах вспоминать будем. :)

Условие "номер три". Кодовое название "О, дайте, дайте мне свободу": изощритесь и предоставьте испытуемому возможность выполнять ваше задание в спокойной обстановке - без сопровождающих его размышления телефонных звонков, шмыгающих мимо сотрудников фирмы и клиентов.

Подобрать методики не слишком сложно - сейчас выпускается огромное количество литературы по этой тематике. Кроме того, появляется все больше специализированных программ, в которых изначально заложено большинство необходимых для диагностики методик.

Но, подумав, об измученных обилием тестов соискателей (не далее, как сегодня, один из них жаловался на четырехчасовое тестирование), я решила не включать подробной схемы применения методик в рассылку.

Из всего обилия методов и способов оценки соискателей, диагностика индивидуально - психологических и личностных качеств не является моим любимым занятием (вот она - реальная причина отсутствия подробной информации о тестах:). В самом начале своей работы, я старалась "сделать все по правилам" и с необъяснимым удовольствием загружала кандидатов массой тестов на оценку тех или иных качеств. Но, со временем, научилась (вернее, надеюсь, что научилась) оценивать принципиально важные качества в процессе проведения интервью и диагностики профессиональных и оценки деловых качеств. Поэтому, если и использую тесты, то для "обратных" целей - когда нужно подготовить соискателя к успешному прохождению собеседований. Но, это уже совсем другая история.

Вопросы :

10. Тест "Проверьте свои качества руководителя и знания по управлению" М. Ярмаркт 11. Тест "Стиль руководства" А.А. Журавлева

12. Тест "Оценки своего стиля руководства"

13. Тест "Диагностика уровня самооценки личности руководителя"

14. Тест "Проверьте, какой вы руководитель"

15. Тест "Оценка личностных качеств руководителя"

16. Тест "Методика оценки эмпатичности руководителя" А. Мехрабиана и Н. Эпштейна

Часть 1: (1 – 9 вопросы)

1. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

2. Тест «Диагностика профессиональной компетентности и эффективности у руководителей разного уровня»

3. Тест «Оценка конкурентоспособности фирмы»

4. Методика «Потребность в перестройке»

5. Тест "Проверьте самого себя - вашу готовность начать собственное дело" Ф. Срама

6. Тест "Способны ли вы стать руководителем"

7. Тест "Характеристика" (для оценки деловых и личных качеств руководителя)

8. Тест "Оценка предрасположенности к управленческой деятельности"

9. Методика определения организаторских и коммуникативных качеств Л.П. Калининского

МЕТОДИКА № 1

ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

Диагностическая цель. Выявить несколько стилей ру­ководства трудовым коллективом.

Процедура тестирования . Тест включает в себя не­сколько групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с. Для того чтобы правильно ответить на вопросы, необ­ходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может прово­диться как всем коллективом, так и каждым индивидуу­мом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

Стимульный материал.

Текст теста.

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конку­ренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомо­бильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вер­нулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заво­дом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

в) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соот­ветствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразнос­ти модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из воз­никших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, ко­торое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

в) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет прий­ти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую ра­боту, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избе­жать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не справив­шихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работаю­щий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные каче­ства вашего руководителя, то какие бы из них вы назва­ли в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

в) осведомленность обо всех затруднениях, возникаю­щих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, уме­ние идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе не­ значительный промах, однако для того чтобы его уст­ранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руко­водитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников пред­приятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент был выб­ран коллективным голосованием;

в) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми члена­ми коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан не­посредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

в) на нашем предприятии приветствуется личная ини­циатива сотрудников;

с) принимая самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник предприятия должен обя­зательно посоветоваться с руководителем.

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководи­теля, вы можете сказать, что он...

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудника­ми должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по опреде­ленной схеме, не стремится совершенствоваться в мало­известных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы пре­доставить возможность собеседникам, коллегам по рабо­те, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навя­зывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разгово­ра точку зрения.

11. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работ­ником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

в) выполните эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараетесь уложиться в сроки, предложенные ру­ководителем, однако не гарантируете высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное - выпол­нить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему не­сколько дней придется поработать в вашем кабинете. Что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его при­сутствии.

в) будете этому очень рады, так как это лишняя воз­можность обменяться опытом работы с опытным, инте­ресным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на вашей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и Ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут дей­ствия вашего руководства?

В первой главе мы провели теоретический анализ влияния личностных качеств руководителя в процессе разработки управленческих решений. Исходя из этого, нами было проведено исследование, в ходе которого необходимо осуществить диагностику, которая позволяет выявить влияние личностных качеств руководителя в процессе разработки управленческих решений. Для осуществления этой цели мы воспользовались следующими методиками.

Методика 1. Тест "Мотивация успеха"

Методика разработана Литвинцевой Н.А. и направлена на исследование уровня мотивации к успеху.

Тест состоит из 41 вопроса, на которые необходимо дать ответ "да" или "нет" Вы должны ответить "да" или "нет" на 41 вопрос теста (табл. 14.1).

Бланк опросника, инструкция и ключи к тесту представлены в Приложении 2.

Ответы фиксируются на листе бумаги: 1 -- "да", 2 -- "нет", 3 -- "да" и т.д. Время, отводимое на выполнение теста, -- 15 мин.

Интерпретация результатов.

Подсчитайте сумму набранных баллов:

от 1 до 10 -- низкая мотивация к успеху;

от 11 до 16 -- средний уровень мотивации;

от 17 до 20 -- умеренно высокий уровень мотивации;

Свыше 21 -- высокий уровень мотивации к успеху.

Методика 2. Экспертная оценка психологических характеристик личности руководителя

Методика разработана Карелиным А.А. и направлена на оценку психологических характеристик личности руководителя (см. Приложение 2).

В бланке экспертной оценки представлены 9 психологических характеристик личности руководителя, которые диагностируются по проявлению в деятельности семи признаков каждой характеристики:

Определенность -- раскрывает структуру интересов кризисным аспектам своей деятельности.

Осознанность -- осознание целей организаторской деятельности.

Целеустремленность -- приоритет мотивов организаторской деятельности.

Избирательность -- способность глубоко и полно отразить психологические особенности коллектива.

Тактичность -- способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

Действенность -- способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

Требовательность -- способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Критичность -- способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.

Ответственность -- способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Экспертам разъясняется, что указанные в бланке экспертной оценки качества должны быть оценены ими применительно к конкретному руководителю в пятибалльной шкале: низшая оценка -- 1, высшая -- 5. Эксперты выступают анонимно и бланк экспертной оценки не подписывают.

Обработка и анализ результатов исследования. После того как эксперты выставили оценки, психолог и исследователь должен в бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из девяти характеристик, полученные результаты перенести в таблицу обобщенных экспертных оценок и вычислить сумму баллов, выставленных каждым экспертом по всем девяти показателям;

средний балл ПХЛР по результатам работы, проведенной каждым экспертом;

сумму баллов, выставленных всеми экспертами по каждому из девяти показателей;

средний балл по каждому из девяти показателей по результатам работы всех экспертов;

общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов.

Протокол занятия

Исследуемый______________________________________________

Руководитель______________________________ Дата____________

Обобщенные экспертные оценки ПХЛР

Если при обработке результатов выявится, что максимальная и минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета исключить. Большая вариативность в оценках экспертов может свидетельствовать о неоднородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели:

Методика 3. Оценка потребности в достижении

Тест-опросник разработан Карелиным А.А. и направлен на измерение уровня мотивации достижения. Шкала эта состоит из 22 суждений, на которые необходимо дать ответ -- "да" или "нет". Бланк опросника, инструкция и ключи к тесту представлены в Приложении 3.

Интерпретация результатов.

Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за каждый такой ответ).

Использованные в работе методики позволили нам определить мотивационно-потребностную сферу личности лидера, в стремлении человека обладать властью над другими людьми, господствовать, управлять и распоряжаться ими.